Transparencia comienza en Consejo

En muchas entidades y empresas, pertenecer a un Consejo de Administración constituye un privilegio. Se asocia con prestigio, experiencia, confianza y capacidad de decisión. Sin embargo, detrás de esa distinción existe una responsabilidad que suele recibir menos atención: administrar intereses ajenos exige mucho más que asistir a reuniones, escuchar informes y votar.

Al parecer, todavía existe cierta confusión entre ocupar un asiento en la mesa y asumir las responsabilidades que vienen con él. Lo primero requiere una designación; lo segundo, bastante más que la presencia.Cabe preguntarse si puede llamarse transparente una organización cuyos decisores no conocen a fondo aquello en lo que votan. Solemos reducir la transparencia empresarial a los estados financieros, las memorias y los informes de gestión.

Pero hay otra dimensión, menos visible y quizá más decisiva, que empieza puertas adentro del Consejo. Ahí es donde sus integrantes deben conocer la entidad, sopesar alternativas, detectar riesgos y medir las consecuencias de lo que aprueban. Una agenda cumplida no prueba nada.

La buena gobernanza se juega, sobre todo, en la calidad de esas deliberaciones.Los Principios de Gobierno Corporativo del G20 y la OCDE, revisados en 2023, sitúan entre las responsabilidades fundamentales del Consejo la orientación estratégica, la supervisión de la dirección y la rendición de cuentas. Asimismo, establecen que los consejeros deben actuar con pleno conocimiento, diligencia y lealtad. Aunque no les corresponde dirigir las operaciones cotidianas, sí deben asegurarse de que existan mecanismos adecuados para conocer el desempeño de la organización y advertir oportunamente sus riesgos.

Recibir información es apenas el comienzo; comprenderla, contrastarla y solicitar explicaciones forma parte de las responsabilidades inherentes al cargo.La distancia entre esos principios y su aplicación práctica merece atención. Una investigación del Rock Center for Corporate Governance de la Universidad de Stanford, realizada en 2016 entre 187 consejeros estadounidenses, encontró que apenas el 23 % consideraba a su Consejo muy eficaz al ofrecer retroalimentación directa entre sus integrantes. El estudio también identificó dificultades para expresar opiniones sinceras frente a la dirección y una tendencia a alcanzar consensos prematuros.